推动中国式营销的价值跨越

中国式营销主要有两个鲜明的时代特征：

其一，它主要是中国龙头企业作为战略追随者，从弱小到世界级规模所形成、秉持的营销逻辑和体系。在这个时期，通过全力推动1—7级别的技术和产品创新，在一个压缩式进程中，各行各业龙头企业迅速以规模优势跻身世界500强，并从2020年开始力压美国、德国、日本，超越所有发达国家，稳居各国之首。

其二，它主要是中国龙头企业在中国市场与跨国公司展开迂回竞争，所形成、秉持的营销逻辑和体系。

中国式营销的价值观

当市场营销以理论形态和跨国公司实践分别进入中国的初期，中国的基本环境大致是这样的：市场基础极其薄弱，物不能尽其用，货不能畅其流；尽管有一定工业基础，但整体上是一个半自给自足的农业大国，消费能力低且商品短缺。蜂拥而入的跨国公司极其强大，不仅具有强大的技术优势，还具有强大的品牌优势，几乎中国所有消费者对所有进口商品都抱有仰视心理；中国企业极其弱小，在技术、资金、人才、设备和工艺上，几乎是一穷二白，起点非常低。

面对经济高度发达、市场高度繁荣、经营和管理高度成熟环境下孕育出的市场营销理论和跨国公司经验，中国企业可以学习借鉴的东西并不多——那是在经济发达、市场成熟和世界一流企业基础上产生的，“如果我们一模一样地照抄来用，丝毫也不变更其形式和内容，就一定是削足适履，要打败仗。”（语出毛泽东《中国革命战争的战略问题》一文）

必须学习、借鉴，但不能照搬，是中国式营销产生的深刻背景。

性价比VS强大品牌

用低价吸引消费者，是中国企业营销的起点，而用性价比吸引消费者，则是中国式营销的起点。在中国式营销的逻辑中，低价与性价比营销是完全不同的两个概念。

纯粹的低价策略是建立在产品品质存在严重缺陷的基础上。这种情况下，即便企业十分努力，也卖不上更高价格，即便通过广告和促销一时卖上更高价格，最终也必然是“一红就死”。

在中国制造品质和价值普遍较低的情况下，低价是中国企业没有选择的选择。在那个时期，绝大多数中国企业存在的问题是，想把产品品质做得更好，但实在是没有那个能力，尤其是高价值耐用消费品。而且，那时的低价，在今天看来，价格一点也不低。只是与跨国公司产品相比，价格低了一些。市场上真正低价的，全是一些粗制滥造、假冒伪劣产品。

真正的性价比营销，起始于中国本土企业优质产能的建立、1—N技术和产品创新全面展开之后。归根结底，是在中国制造大致解决了产品品质之后。除了部分网购产品，今天想买到品质不合格的产品，反倒是一件并不容易的事情。

性价比营销是中国制造在品牌力、创新力不高，但产品品类、品种、品质、性能和产能得到基本解决后，通过重新定义大众产品，与跨国公司争夺市场份额的营销战略。其底层逻辑是，既然在强大品牌压力下，在技术和产品创新上很难超越跨国公司，那么就把品质提高和产品创新带来的利益，更多地转化为消费者剩余，通过提高消费者获得感，谋取更多的市场份额。战略目标是把自己的市场份额做得大大的，把跨国公司的市场份额压缩到极限——除非跨国公司愿意放弃高附加值，否则，属于它们的大众性市场份额会变得越来越少。

这正是部分跨国公司退出中国市场的真正原因。并非它们出于意识形态从中国撤资，而是在中国市场上，它们已经再也摘不到低垂的、高附加值的果实。

大众市场VS高端市场

性价比营销的底层逻辑并非低价，而是平价，即把越来越接近强大品牌品质、性能和功能的产品限定在中等价格水平上。最大限度地利用价格因素把中等偏上的消费者、利用品质因素把中等偏下的消费者同时吸引到平价商品上。从而，重新定义了大众市场，把大众市场变成中等收入人群的小康市场，并从战略上依托这个市场，把跨国公司挤压在越来越小的、纯粹的高端市场。

时至今日，一个不争的现实是，除了极少数中国在技术创新和产品品质上没有最终攻克的产业，中国企业都获得了战略主动。

从战略结果上看，中国式营销是以市场份额最大化为目标，完成了对跨国公司利润率最大化模式的逆袭。正是市场份额最大化，才使得中国各行各业成规模地发展起来，形成了体系性的战略优势。

5—7级别技术和产品创新VS 8—10级别技术和产品创新

技术和产品创新可以分为0—1和1—N两个层次。

0—1技术和产品创新根据其所蕴含的能量，或者推动进入产业链、供应链进入一个新的、全面的创新周期，或者推动产品更新换代，为1—N创新提供战略空间，为生产者和消费者提供更高的价值。

充分、普遍和彻底的1—N技术和产品创新，远比0—1技术和产品创新，更具普世价值，更具财富效应。

1—N技术和产品创新可以分为1—10共10个级别。中国中小企业基本上集中在1—4，中国龙头企业基本上集中在5—7，而跨国公司则基本上集中在8—10。

某种意义上，新兴国家经济的崛起，正是通过推动更为充分、普遍和彻底的1—N技术和产品创新实现的——从第一次工业革命开始，英国、美国推动了以0—1技术和产品创新为标志的、持续的工业革命，而德国、日本、韩国、新加坡等，持续推动了整体上达到8—10级别的技术和产品创新，中国则是在世界最齐全产业体系中持续推动了整体上达到5—7级别的技术和产品创新。

中国之所以能够创造经济发展奇迹，最根本动力来自对各行各业持续推动了1—10技术和产品创新，最大限度挖掘了现有技术的财富创造效应。如果说发达国家推动了技术进步和产品创新，那么，中国以一国之力，把1—7级别的技术和产品创新做到了迄今为止的极限。这是理解中国式营销的一个基点。

经由5—7技术和产品创新，中国企业已经在众多行业完成了颠覆式创新，并建立了全球性竞争优势。即便是在那些已经为数不多的，仍然维持5—7 VS 8—10的行业，中国企业也取得了战略主动。

国内供应链VS全球供应链

由于中国建起了全球最完善的工业体系，并且要么完成了从5—7到8—10的技术和产品创新，要么在性价营销比支持下，继续与跨国公司展开战略竞争。但作为一个结果，没有哪个发达国家能够像中国这样，以一国之力建立了支撑独立自主的、具有韧性的供应链。

超级规模企业VS实力强大企业

中国式营销是在一国之内建立世界级规模企业的营销。

最典型的表现是，几乎是从0起步，短短40多年，中国超越所有发达国家，在世界500强企业中稳居第一。这既是中国式营销的成就，也是未来与跨国公司在决定全球经济、市场走向层面，进行同台竞争的基础。

中国式营销价值塑造的战略拐点

在国际国内市场环境共同作用下，面对新时期国家战略，中国式营销正在迎来历史性拐点。

第一，中国企业高质量、可持续发展的必然

低价不是问题，但不得不低价却是很大的问题。这种状态已经实质性地影响到中国经济和企业的高质量发展。

“不得不低价”有两种形式：

一种是创造和塑造不出高附加值。这主要表现为创新、创意、品牌塑造和市场推广能力不足。

另一种是企业应得的价值，在市场上难以实现。或表现为在国际国内价值链、产业链和供应链中处于从属地位，或表现为在行业竞争中被强大竞争对手遏制，或表现为在供应链博弈中被商业力量遏制。

高质量发展是新质生产力主导的发展：

一方面，在中国已经建立行业优势和市场领先地位的行业，强力推动0—1和8—10技术和产品创新。

另一方面，在继续做大、做强大众市场，并把它打造成中国龙头企业战略性市场的同时，强力推动对高端市场的1+N细分。即把主要由跨国公司垄断的高端市场分为五个级别，把大众市场看作“1”，然后做“1+N”，逐步赶上并超越跨国公司。

第二，中国企业从基于商品的极致性价比营销，转向基于强大品牌的极致性价比营销的必然

强大品牌主要有两个价值支撑：一是技术，即自有知识产权支撑。即使在强大品牌之间，这也是一定有差异且必须有差异的核心。二是超越商品物理效用，让消费者获得心理满足，或者炫耀性消费。这是强大品牌独有的。

从底层逻辑上，消费者选择强大品牌，首先是基于心理满足。而在强大品牌之间做出选择时，则是基于对品牌差异的偏好。

事实上，进入高端所面临的真正困难是从技术和产品上打造可识别的、显著的独特性。这方面只能通过8—10和0—1的技术和产品创新才能获得。

在这方面，中国企业，尤其是品牌专家们，对品牌塑造的认知是存在严重缺陷的。最核心的，就是超越由技术、创意和研发所创造的产品自身的独特性及其物理价值，意图通过品牌技术，无中生有地“打造”所谓品牌或强大品牌。

而强大品牌最容易出现的问题是，创新不足。所有兴而复衰的全球强大品牌，都是由于创新不足、产品的物理效用下降所导致。

由跨国公司发起的产品编号，比如苹果15、奥迪Q7、宝马X5，或者一些年代款，正是在强大品牌创新力普遍不足背景下，把创新以最简单的办法凸显出来。没有新款的推出，不行；有新款推出却没有实实在在的创新，更不行。

近40年来，众多强大品牌风光不再、走向没落，新强大品牌的产生难以为继，最根本的原因正是在全球范围，包括跨国公司在内，8—10和0—1技术和产品创新难以为继。

而中国制造的崛起，恰恰是在跨国公司8—10、0—1技术和产品创新不足的背景下，以大规模的5—7技术和产品创新赢得了消费者青睐。

第三，从战略追随者向市场领先者转变的必然

长期以来，中国龙头企业与跨国公司之间发生的大多是迂回式、边缘性竞争，基本上没有发生直接竞争，或者更准确地说，基本上没有在主流目标客户和主流产品上发生直接竞争。属于你打你的、我打我的。甚至，长期以来，相互间是互利关系。中国企业及其产品衬托了跨国公司的强大。

从战略上看，这种状态类似于“农村包围城市”。农村市场和大中城市的下沉市场，由中国企业占领；大城市及中小城市的中高端市场，由跨国公司占领。中国企业与跨国公司之间的战略态势是，中国企业所占领的区域和市场份额越来越大，跨国公司的则是越来越小，基本上集中在一些中心城市。

但作为战略结果，尽管在供应链上，跨国公司能够在一些核心环节，卡中国企业的脖子，但在产业链、价值链上，中国企业把跨国公司逼到了天花板上。

在中国市场上，跨国公司所占领的高端市场已经开始松动。它们曾经让中国消费者仰视、仰慕的强大品牌，已经基本上失去了赖以存在的心理基础。虽然它们仍然拥有为数甚众的消费群体，但已经不再是只论品牌，不论性价比了。只要中国龙头企业能够持续实现8—10和0—1技术和产品创新，与它们共同分享高端市场，将不再具有不可突破的战略性障碍。

在国际市场上，无论是借助跨国公司强大制造品牌出口形成的市场份额，或者是借助强大商业品牌贴牌出口的市场份额，或者是中国制造业龙头全球投资形成的市场份额，抑或其他贸易渠道形成的市场份额，中国制造在全球市场上，也形成了较大、较长远的影响。

现在的问题是，不是中国龙头企业愿不愿、敢不敢与跨国公司强大品牌，在包括中国市场在内的全球市场展开直接竞争，而是如果中国龙头企业希望获得高质量、可持续发展，就必须确立这样的信念、谋划这样的营销战略。否则，中国龙头所获得的所谓“中等技术优势”，在发达国家制造业再造和新兴发展中国家的两面夹击之下，很大的可能陷入“中等技术陷阱”。

目前正处于这个战略拐点。抓住这个拐点，中国龙头企业将从世界超级规模企业，升级为超级强大企业，错失这个拐点，将有可能从此走向平庸。

在中国企业崛起的过程中，美国、日本和韩国的许多跨国公司却在走向平庸，甚至退出竞争。根本原因并非中国龙头企业在创新实力上超越了它们，或者说在产品综合优势上超越了它们，而是中国龙头企业借助日益提升的5—7技术和产品创新能力、规模巨大的中国小康型市场、日益大众化的发达国家市场和极致性价比，迅速成为世界级规模企业。

事实上，全球高端市场份额的根基，即跨国公司技术和产品创新能力领先的根基并未动摇，它们只是犯了战略性错误，或者它们没有洞察全球化必然导致大众市场崛起并深刻影响市场结构。尽管很难，但如果它们真正联合起来，运用中国式营销的底层逻辑与中国龙头企业展开战略竞争，阻击中国龙头企业继续侵蚀其市场根基，从而在全球市场把中国制造战略性限制在极致的性价比层次内、只能持续内卷的路径上，最终鹿死谁手，还很难预测。

一个现实的案例就是，美国、欧盟已经联合起来阻击中国新能源汽车了。而在这样的国际环境下，已经取得领先优势的中国新能源车企，只能继续用传统的追赶性战略和策略，在国际市场上并未展现出领先者的霸气和韬略。

从世界级规模到世界级影响力

不得不说，与谁竞争，如何竞争，如何与中小企业的营销策略严格区分开来，是中国龙头企业当前必须解决的问题。

第一，必须对标跨国公司技术和产品创新能力，在全球范围内与之展开战略竞争

龙头企业之所以强大并赢得尊重，主要表现在两个方面：一是能够为消费者提供更高、更多、更新价值和满足；二是能为国内的、全球的各行各业引领战略方向，创造战略空间。

中国龙头企业发展的前半场是最大限度地运用迄今为止的科技和创新成果，获得最大的发展和创造更大的财富，后半场是为后来者或者追随者提供这样的便利。

我们必须深刻地认识到，中国企业过去几十年的快速成长，主要得益于全球化、后发优势和改革开放所赋予的战略机遇。但以中国现有的经济体量、企业规模和数量、产能体量，几乎没有什么领先者能够继续支撑这样的追随者。除非变成各行各业的领先者，否则市场将不会再为中国龙头企业提供现成的战略空间。

中国龙头企业面临的战略压力也主要表现为两个方面：一是经济高速发展所导致的产能过剩；二是是技术和产品创新性。

8—10、0—1技术和产品创新，既有创新难以推动的能力问题，也有巨大的投入风险。中国龙头企业所实现的5—7技术和产品创新，实事求是地说，是一个相对舒适的安全区。虽然存在实实在在的创新，但这些创新对行业发展，很少具有革命性价值。它们更多的是提供产品的性价比，很难实现产品革命性的更新换代。因此，这样的创新既无法让中国企业走出本土企业之间的存量竞争，也无法实质性地推动消费升级，更不可能为自身和行业创造新的战略空间。

第二，必须推动产业链、供应链协同创新与合作共赢

由于在产业链、供应链中的从属地位，中国龙头企业，无论是龙头企业或者是中小企业，口中说着多赢，实际上是博弈观念主导着各自的行为。

在高速发展时期，虽然存在相互博弈但链条成员能够共同受益，而在存量博弈下，所谓合作与协同，从战略上可能演变为“零和游戏”。

在国际市场变乱交织局势下，市场竞争越来越显示出国家竞争的属性。只有推动龙头企业的协同与合作，才能从战略上共同应对渐趋复杂的竞争格局。

这里面有一个假设性前提：只有中国龙头企业之间能够相互成就，它们才有可能与跨国公司相互成就。或者如果中国龙头企业不能相互成就，它们将很难摆脱被“卡脖子”的地位。

第三，必须推动中国从“世界生产车间”到“世界市场营销车间”的战略转变

整体而言，中国仍然只是为全球提供产品，即便是龙头企业也并非真正意义上的国际市场营销者。而在国内市场上，由于普遍存在的产能过剩，伴随着比经销商、传统百货商场更为强势的商超崛起、电商平台崛起，即便是中国制造业龙头企业也没有获得与自身规模、市场地位相匹配的定价（话语）权。它们看起来貌似觅价者，而实际上，它们只是受价者。

创新能力不足并非中国龙头企业真正的软肋，价值推广和实现能力不足才是中国龙头企业亟待解决的问题。

针对中国企业价值创造、价值推广和价值实现存在的问题，营销专家金焕民先生早在2000年前后断言，“用价格卖产品叫销售，用产品卖价格叫营销”

从某种意义上，价格是企业创新投入和成果的“护城河”——要成为一个真正意义上的市场营销者，不仅表现为能够通过创新为市场创造更高价值，也表现为能够为企业实现更高价值。

如果中国的商业龙头和制造业龙头只会卖价格更低、促销力度更大的产品，那么中国企业和经济的高质量发展将很难实现。

近期，舆论上对“内卷”的批评声音不绝于耳。事实上这是本末倒置。之所以普遍存在内卷，最根本的原因在于中国企业价值推广、实现的能力与价值创造的能力不匹配。

并非市场不接受高价值，而是制造业和商业龙头企业没有足够的远见、耐心和能力进行价值推广、价值塑造。它们像中小企业一样，仍然钟情于低垂的果实，没有把战略能力和资源聚焦在创造更高价值、实现更高价值。

第四，必须更加关注供应链建设

供应链是管理学概念，指的是有供需关系的企业间组成的一个休戚与共的供需链。供应链的组成单位是企业，这些企业之间存在着关联，相互间既有维持各自战略利益、战略空间的考虑，也有以降低总生产成本、提高供应效率的具体目标。

供应链建设最基本的观念是战略协同、彼此成就。而中国龙头企业在供应链建设上，明显存在着以垄断性地位谋取利益的倾向。这样的供应链，既伤害相互间的战略协同，也伤害持续创新和升级。

第五，必须超越供应链更加关注产业链的可持续发展

产业链是经济学概念，指的是有供需关系的行业间组成的一个逻辑供需链。产业链的组成单位是行业，这些行业之间存在着相互关联。

产业链包含供应链，供应链是产业链的组成部分，是产业链生成的基础。产业链的节点是产业，相互之间是分工、协作和布局关系；供应链的节点是企业，相互是企业间资源转换、价值传递的供应关系。  

供应链是有形的、可见的、跨行业的。是由供应链把相关的行业关联到一起的，龙头企业所代表的供应链，是产业链的缩影。因此，只有符合市场营销观念的供应链，才能培育出具有战略协同意义和价值的产业链。

决定一家企业命运的是供应链质量，而决定一个国家命运的是产业链质量。

中国经济、中国企业所以能低成本、高性价比发展，最根本的原因是高质量、完善的产业链反哺了企业供应链。而在增量博弈转向存量博弈之后，尤其是制造业和商业之间，已经从战略协同、相互成就、利益分享，转化为战略冲突。