自有品牌崛起：能否打造出下一个爆款大单品？ 原创 高

大单品的底线标准和自有品牌的现状

1.大单品的量与质

究竟年销售额达到多少才能称之为大单品？目前各行业没有一个定量的标准，有人说年销售额过10亿元，也有人说需要更多。其实，这一数字是动态变化的，而且不同行业不同品类也千差万别。所以，过于精准地界定大单品的年销售额意义不大。只要某一产品能迅速在本行业产生较大的影响力，且销售额排名靠前，都可以从量的层面上称之为大单品。

但大单品不能简单地用销售额来体现，而之所以能够产生大销量，是因为大单品具备以下质的特点作为重要支撑：

一是大需求和大品类。大单品占据的是一个具有广谱需求的市场和优质的赛道品类，具有庞大的目标消费人群，这是形成大单品的前提和基础。在此基础上，为消费者提供独特的购买理由，创造特色的用户价值，满足其需求点或未满足点。小众市场成就不了大单品，也不可能生长出大企业。

二是建立牢固的品牌心智认知，生命周期长。大单品不是“各领风骚一两年”的网红爆品，大单品具有长期性的，具有穿越市场周期波动的能力。大单品极致地表达了品牌差异化价值和主张，代表品牌建立品牌认知并牢牢占据顾客心智。大单品的价值“生了根”，这也是其能保持旺盛生命力的重要原因。目前市场上的大单品大都有10年以上的发展历史。

三是较高的渠道渗透率。大单品通常在线上和线下多种形式的渠道售卖，并有各自精耕的主要销售渠道，形成强渗透，消费者很容易随时随地便利性购买。

四是聚焦“单”的战略定力。大单品无疑是单一产品，而不是产品群，是企业营销推广资源上单一聚焦的对象。企业要敢于取舍，不断聚焦，单品制胜，培育和创新大单品。

2.自有品牌的现状

自有品牌销量方面，目前没有哪一家零售商或行业协会发布自有品牌某一单品的销售数据，从侧面也反映了当前没有哪一个自有品牌单品能在行业产生震撼性的影响。中国连锁经营协会发布的《2023中国商超自有品牌案例报告》显示，中国超市Top 100企业的自有品牌销售占比约为5%。这一比例与制造商品牌相比还相差太远。

自有品牌发展方面，目前国内零售商的自有品牌的开发处于自有品牌1.0+2.0时代的混合状态，即自有品牌商品虽然具有价格优势，但商品品质参差不齐，品类创新、产品差异化价值等品牌核心价值层面的突破创新更是寥寥无几。这样的状态下距离前述大单品质的特点相距甚远。

质的短板方面，自有品牌拥有者在大数据加持下具有领先的信息源优势，对照前述大单品质的特点来看，除了在大需求和大品类这一点有保障，在其他方面都存在先天的基因方面缺陷。

所以，我们有一个粗浅的定性判断，当前零售商自有品牌发展的天花板尚未触及大单品的底线标准，亟需加强内功修炼。

自有品牌和大单品的核心运营逻辑对比

1.自有品牌的核心运营逻辑

自有品牌的核心运营逻辑是：品质、效率和价值。品质是指为消费者提供有质量保障的商品；效率是指通过全链路供应链效率的提升，实现极致性价比；价值是为消费者提供更加物超所值的商品体验，首先是价格优势，其次是优于竞品的产品期望价值或附加价值。

自有品牌的发展将经历三个阶段，每个阶段都有其不同的战略使命、外在表现和内在的核心运营逻辑。

低值低价阶段

这一阶段自有品牌的使命是扩大商业利润，自有品牌的外在表现是低值低价，其核心运营逻辑是供应链效率，主要是通过缩短供应链环节、压缩更多流通成本、品牌溢价成本等附加成本来实现降本增效。表现在终端零售环节上就是低价，核心是价格力。通过价格竞争力，抢夺价格敏感型消费者的市场。不可否认，当前处于这个阶段的零售商业仍然存在，尚无资格触及打造大单品这一话题。

品质低价阶段

这一阶段自有品牌的使命是助力渠道战略突围，寻找新的增长点，维持和扩大商业利润。自有品牌的外在表现是品质基础上的低价，即物美价廉。其核心运营逻辑是全链路供应链效率的提升，通过对全供应链的管理效能、产品选品效率、规模化优势等方面的提升，实现极致性价比。这个阶段的供应链本质上已经升级成为价值链。

比如沃尔玛，通过原料订单采购、运输成本优化、库存管理、精准选品、全渠道铺货等方式，将强大的供应链实力转化为沃尔玛自有品牌长期稳定的性价比优势，做到天天低价。

京东自有品牌也聚焦全链路运营效率的提升，持续把供应链打造成价值链”2023年，京东自有品牌发布了“新灯塔计划”，持续助力合作伙伴实现降本、提质、增效，并聚焦产品品质监督和用户服务体验，打造领先行业的专业客服体系以及用户第一的质量体系，做好新灯塔计划的“守塔人”。

但在这一阶段，自有品牌仍然没有触及产品的期望价值或附加价值层面，即没有开发出满足用户需求、体验的差异化、特色化或个性化价值的产品。

京东创始人刘强东提出了“十节甘蔗理论”，根据这一理论，整个价值链被分为十个环节：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送和售后。京东坦言前五个环节交给品牌商控制，京东只专注于价值链的后半部分五个环节，无意将自有品牌打造成大单品。

当前，处于这个发展阶段的零售商是主流性的存在，包括国外自有品牌发展很成熟的零售商，本质上仍然处于这个阶段。这个阶段的自有品牌仍缺少属于自己的独立基因，也难以打造出真正的大单品。

产品价值阶段

这一阶段自有品牌的使命是做新品类、新产品的差异化创新者，以消费者需求或未满足点为导向，或以新技术为驱动创新产品，或与消费者共创品牌化的产品，为消费者提供差异化的价值、良好的产品体验或情绪化价值。自有品牌的外在表现是品牌化、个性化、差异化，消费者甚至忽略或忘记了价格因素。这一阶段自有品牌的核心运营逻辑是在极致供应链效率基础上的产品期望价值或附加价值乃至更多潜在价值的呈现。

当前，有些零售商开始探索或尝试升级自有品牌的差异化创新价值。

比如，永辉馋大狮小青柠汁这样设计其产品价值：甄选北纬8°-23°的越南当季新鲜小青柠，独创工艺锁鲜源头美味；独创两大工艺，乳化工艺充分锁住小青柠的清甜香气与醇厚口感，脱氧工艺保障食品安全和产品稳定性；0香精色素防腐剂，好喝、健康又有颜。

处于这个发展阶段的零售商业，自有品牌拥有了属于自己的独立基因，具备了打造出大单品的顶层基础，但距离打造大单品仍然有很长的路要走，大单品的培育和操作层面是零售商自有品牌必须面对和跨越的鸿沟。

可以看出，在自有品牌的演进过程中，随着自有品牌的使命发生改变，自有品牌的核心运营逻辑也发生了升级改变，呈现给消费者的外在表现也发生了质的变化，从低价这一单一逻辑升级到了品质、价值和效率。

自有品牌打造大单品，意味着核心运营逻辑将再一次升级，新的运营逻辑必须与大单品的打造方法产生交集。

2.大单品的核心操作逻辑

大单品的核心操作逻辑：广谱需求、差异化价值、精准传播建立品牌心智认知、渠道破局和营销推广模式。

第一，广谱需求。市场基于需求，需求是产生一切市场行为的基础，需求越强烈，越容易形成市场；需求越广谱，市场容量也将越大。这是打造大单品的市场基础。

第二，差异化价值。需求必须与竞争导向相结合，消费需求是否被其他的品牌满足是能够取得竞争胜利的关键因素，如果即将进入的消费市场已经被其他强势品牌占据，不仅成就不了大单品，连生存都可能面临问题。竞争导向的需求论本质是满足差异化需求，建立差异化价值。

第三，精准传播，建立品牌心智认知。大单品必须在消费者心智中建立牢固的认知，与网红爆品不同的是，网红爆品没有在消费者心智中建立牢固的品牌价值认知，其依赖于互联网的短期流行趋势和社交媒体的红利，是短期的市场现象和流行趋势的产物，‌‌一旦流行退潮便烟消云散。自有品牌要打造大单品，必须针对目标消费人群进行精准传播，反复种草，建立品牌心智认知。

第四，渠道破局。渠道解决了产品销售的便利性问题，是实现大单品销量的基础。企业资源不同，大单品的渠道破局方法也不同。企业资源短缺，要考虑集中优势兵力，甚至从最小单元做起，突破一点，打开一个缺口，从核心市场或根据地市场点式突破，逐渐扩大市场领域和渠道范围。企业资源充足者，更倾向于全面铺市，迅速实现全渠道高渗透。比如知名快消品品牌大单品的线上和线下渠道渗透高达80%以上，并在此基础上进行渠道精耕。

第五，营销推广模式。营销模式是引爆和做大大单品的营销方法的集合，中国企业往往不缺乏精彩的战略思想，但缺乏有效执行和做大的模式，没有营销模式，单品做不大。有效的执行往往又受制于员工队伍的执行力。企业之间的品牌基础、各项资源、团队执行力、经销商实力都不一样，不能照搬照抄成熟企业的营销模式，企业需要通过营销实践结合行业成功的营销理念，打造出适合本企业特点的营销推广模式，这是大单品做大的战术保证。

渠道精耕和营销推广模式是打造大单品的下盘功夫。再优秀的产品基因，如果落不了地，最终也只是雾里看花，镜花水月。

市场管理环节是保障大单品旺盛生命力的最后一道篱笆，市场管理混乱会导致价格体系混乱和渠道体系崩盘，最终导致产品消亡。

3.自有品牌打造大单品的逻辑关联

自有品牌要打造大单品，必须做到：

其一，在核心操作逻辑上与大单品产生交集。从自有品牌和大单品的核心操作逻辑对比来看，自有品牌打造大单品欠缺的恰好是下盘功夫，即渠道破局和营销推广模式，自有品牌必须将这些短板补上。

其二，关联逻辑调整。渠道破局和营销推广模式这两个营销动作并非孤立存在，这将对自有品牌现有的核心运营逻辑带来影响和挑战。在营销4P（产品、价格、渠道、推广）系统中，各要素不是单一方向推进，而是彼此关联、相互作用的，一个要素的改变意味着要重塑营销4P系统的其他方面。比如，渠道破局和营销推广模式反过来对价格体系产生重大影响，意味着低价战略将不能支撑渠道精耕和营销推广所需要的营销费用。

如果从制造商的角度来看，打造大单品的这些核心运营逻辑，包含了以下方面的工作：

其一，架构完善的市场部门。从产品的顶层设计工作、营销战略的制订到后面的品牌推广都离不开市场部的助力。科学的市场研究保证新产品进入的是一个差异化的大需求市场，分品类的产品经理保证新品创意的专业性。大单品核心运营逻辑的前三项都在这个部门完成。

其二，专业的技术研发团队。品类创新、差异化的新产品创意开发离不开技术研发团队的支持，产品经理的创意设想可不可行，能不能落地，最终还得技术研发团队说了算。

其三，销售运营和管理团队。打造大单品的最后两项工作需要在这个部门完成。此前，自有品牌的销售运营更偏重打造极致化的供应链，实现降本增效。但今后的工作方向将会在这一基础上进行变革调整或新增组织机构，确保渠道拓展和营销模式探索工作的进行。这意味着零售商自有品牌以供应链为核心的运营逻辑必须进行升级。

自有品牌打造大单品必须打通的逻辑屏障

全面审视自有品牌零售商与制造商之间的差距，这些差距构筑了自有品牌通往大单品的逻辑屏障，自有品牌零售商补齐了这些短板才具备打造大单品的基础。

逻辑屏障一：商品品类上的战略聚焦

自有品牌是基于商品分类的全域开发，涵盖生鲜、食品、饮料、个人护理及化妆品、家居用品、服装、文化体育用品等众多类目上万个SKU（最小存货单位）。而制造商品牌是基于心智分类的专业制造，聚焦在某一单一领域，通常只有较少的商品类目和SKU。即便如此，制造商每年都还在进行SKU的梳理和优化，淘汰效益差的商品，以便聚焦资源。

这意味着自有品牌进行战略聚焦的选择难度会更大一些，自有品牌不可能全面开花地缔造各个行业的大单品，凭一己之力抗衡整个行业市场，而一定是选择某一个潜力大的市场机会或者进行品类创新。这是自有品牌必须优先打破的屏障。

逻辑屏障二：产品创意开发和顶层设计能力

制造商品牌的产品经理配檬且陨唐贩掷嗌踔列闹欠掷辔〉ピ淖ㄒ捣止ぃ热绺鋈嘶だ砹煊颍圃焐唐放苹崤渲没し羝凡肪怼⑾捶⑺肪怼€逶÷恫肪�……而自有品牌涵盖太多的商品分类和SKU，不可能配置过细。这意味着自有品牌的产品创意开发是全域共享的，其每个产品经理统领着众多品类大军，无论从专业度还是投入的时间精力上，制造商品牌都是占据优势地位的。自有品牌欲打造大单品，必须在即将进入的商品类别配置专业的产品经理，缩短与制造商品牌的差距。

逻辑屏障三：技术研发能力

制造商品牌通常有自己独立的技术研发团队，这是其进行产品升级或品类创新的技术保证。目前，自有品牌商品主要采取ODM（原始设计制造商）合作的方式拥有自己的品牌，部分自有品牌商虽然采用的是OEM（原始设备制造商）方式，但仅限于在产品设计层面上独立自主，并没有自己的技术研发团队。在大单品更多概率是源于新品类的当下市场，没有自己独立的研发团队，无疑加大了缔造大单品的难度。

逻辑屏障四：战略低价

与制造商品牌高值高价、充分发挥品牌溢价功能不同，自有品牌的价格战略是品质低价，这是零售商发展自有品牌的初心和核心竞争力，以品质为基础保障，以价格优势获得良好的用户体验。但低价意味着没有足够的利润空间去做分销渠道设计和品牌的传播推广。没有分销渠道设计，自有品牌只能在私域渠道小范围内自产自销；没有品牌传播推广就很难建立品牌认知，而没有品牌在消费者心智中的认知沉淀，何来大单品？

从消费心理学角度上来看，低价=低质。抹去这一认知很难，认知大于事实，消费者认知中的“低品质自有品牌”当然难以成为大单品。

低价没有未来，打造大单品绝不能走低价战略，哪怕自有品牌零售商已经做到了极致的供应链。自有品牌打造大单品，必须突破低价战略，走中高端路线，在利润设计上为品牌的传播推广和分销设计预留空间，在消费心理上为消费者建立美好的品质联想。

自2023年以来，硬折扣风潮日盛，商超闻风跟进，大单品和硬折扣这两种模式在商超可以以双品牌形式并存，但绝不能以单品牌形式苟合，道不同不相为谋。

逻辑屏障五：渠道自洽

自有品牌拥有者本身就是渠道商，即自有品牌有自己专属的私域渠道，可以做到很强势，但私域以外的渠道因彼此的竞争关系较少进入，所以从全域角度来看，自有品牌在全国市场全渠道链上渗透率较低，而制造商品牌则是全域覆盖，目标是与所有的渠道商建立合作关系。

支撑大单品需要有较高的渠道渗透率，竞争关系下，如何能被其他零售商接受？战略竞合是美好的一厢情愿还是有可操作性呢？这恐怕需要零售商自己去尝试，在尝试中判断难度和可操作性。

如果自有品牌进入全渠道销售，其触达消费者的成本和传播成本将剧增，相比制造商品牌，其成本优势也就荡然无存，自有品牌的零售价格优势也会进一步减弱，价格体系也必将改写，这进一步印证了前述所说的自有品牌打造大单品必须突破低价战略这一模式。

自有品牌也在通过布局线上渠道试图突破自身渠道限制这一瓶颈，京东等平台不乏零售商自有品牌的身影，这是值得肯定的，但还不够，线下渠道是自有品牌打造大单品绕不过去的一道屏障。在数字化和线上购物日益普及的背景下，尽管线上平台的销售占比近年呈增长趋势，但线下渠道依然是主要的力量。以元气森林为例，电商平台起家的‌元气森林于2021年开始发力传统线下渠道，当年销售额达到了73亿元，比2020年的年销售额27亿元增长了170%，其中80%—90%的销售额来自线下渠道。若非如此，元气森林甚至有可能没落成网红爆品。

自有品牌打造大单品，必须突破自有品牌牌零售商的渠道自洽行为。自有品牌可尝试以下路径突破：

其一，做大做强自身的渠道。国外有些商超的自有品牌之所以能与制造商品牌抗衡，源于自身渠道的强势。

其二，布局线上渠道，发力互联网营销。这是目前自有品牌从经营成本和操作难度上来看最适合的做法。

其三，战略竞合。尝试与竞争对手之间展开战略竞合，对彼此的自有品牌相互扶持，相互渗透。当前，线下各零售商之间竞争是主流，竞合是缘分，可以尝试但不能奢望。

其四，布局线下渠道。依托经销商布局线下渠道。

逻辑屏障六：渠道分销

线下市场对于自有品牌打造大单品既然这么重要，如果自有品牌扩大分销范围，谁来解决自有品牌的线下铺市问题？

选择经销商是不二的举措。

零售商自己直接做渠道分销已经被制造商证明是一种错误的经营模式。20世纪纪90年代末，一些制造商品牌采用了自己建立办事处或分公司的经营模式，相比设立经销商，因管理成本更高，经营效率低，企业利润不佳而放弃。

但假如零售商选择经销商分销自己的产品，新的问题又来了，零售商曾经是经销商的“婆婆和噩梦”，现在反过来请求经销商代理自己的品牌，这之间将会面对错综复杂的博弈关系。

自有品牌打造大单品的自我革命方式

从自有品牌与大单品的核心运营逻辑对比以及自有品牌打造大单品需要突破的逻辑屏障来看，当前形势下，没有哪一家零售商有这样的力量去打造自有品牌。零售商试图打造自有品牌，必须进行自我革命：

一是组织型变革。即按照前述逻辑思想进行变革，组织调整大于技术调整，这种变革方式将是激进的、革命性的和彻底的，操作难度高，收益高但风险性大。

二是技术改良型变革。优先布局线上渠道，发力互联网营销，借鉴元气森林等品牌做法，并视自有品牌的发展情况进一步调整策略方向。这种变革方式技术调整大于组织调整，手法温和，操作难度低，风险性较小。

这里重点说下适配技术改良型变革的双轮驱动：品类选择+新媒体互联网营销。

品类选择。不管是在成熟的品类领域，还是另辟具有潜在发展趋势的新品类领域，一定要选择容易在互联网赛道上成长的品类领域打造自有品牌。

品类标签：新品类、年轻态、使用频率高、有话题、易分享、有场景、有体验、有热度。比如元气森林、花西子、珀莱雅等品牌。

品类的选择一定要针对年轻的受众人群，并与社交媒体相匹配，不适合进行新媒体传播的品类建立不了心智认知，做不成大单品。

新媒体互联网营销。利用抖音、‌快手、‌小红书、B站、微博、微信‌等社交媒体和平台KOL、KOC等进行品牌推广。这些平台具有高互动性，‌还能通过建立交流和分享的话题，‌提供用户之间交流和分享心得的机会。在这些社交媒体的强渗透性下，愉快地、轻松地进行品牌种草行为，将大单品的价值基因在消费者心智中悄悄地完成注册。

作者：高继中，广州麦营销咨询机构品牌战略顾问，营销专著《动销四维》作者