经销商的战略不是做规模，而是做护城河

最近笔者拜访了一些塔盟的经销商会员，交流下来，给了我很深的启发。

这两年经销商的生意难做，特别是做大卖场生意的更难做，都在尝试寻找突破和转型。但一番交流下来，明显感受到很多经销商在转型时，并没有想明白，即便是想明白的，很多人也没有经过充分论证。

不同的经销商，业务升级和转型的方向是不同的，这取决于经销商所在地区以及市场的需求，所以很难有一个标准的模版对应参考。

公司的存在，本质上是由市场需求决定的。一家公司，怎样满足市场需求，就怎样构建和发育出自身的商业模式。

但我发现经销商身上，有个共性的特点：对自身业务的战略思考不足，纵深、跨度、范围，以及对市场的理解都不够。

且老板们的生意都是线性增长，路径依赖严重，对品牌和渠道资源过于倚重，很少有人基于愿景，或者想要成为什么样的公司，而去发展业务，更不用提对护城河，以及核心竞争力打造这件事的思考。

行业里面对经销商的业务需求，大的逻辑有三种，一种是对上游的品牌商服务，一种是对市场流量的运营，最后一种是客户的供应链服务。

分别代表了经销商进化和发展的路径：大区域品牌平台运营，区域市场内的品类运营商和供应链的服务商。

笔者提出的这个路径，行业已经基本上达成了共识。

根据近期和经销商交流下来的感受，和大家讲讲关于转型的几点看法。

经销商所代理的品类很重要，如果是粮油调味，基因就不在小店，所以不要往小店上硬靠，而是基于你现有的客户类型去发展。

粮油调味，主体客户是菜市场、农贸市场、社区生鲜店，他们订货的商品结构与小店是不同的，且竞争也没有那么激烈。先基于品类和渠道，做能力发育，等有一定的基础流量了，再看如何进一步的拓展场景。

同样是做休食和饮料的，在转型的过程当中，路径也会多少有些不同。

做休食的经销商，你的客户可能是KA+BC类超市，而且大多都很擅长仓内作业，竞争的优势在于对市场小批量、高频次商品的供应链响应能力；做饮料的，重点客户是CD类的士多店，优势在于大规模低成本的物流交付。

经销商的钱都是一分一分赚的，对于新业务亏钱这件事，要尽量缩短亏损时间。你所擅长的方面，就是你转型路径的杠杆，所以经销商要学会用自己的优势来缩短亏损的时间。

另外就是要清晰地去定义你的客户是谁，很多经销商没有想清楚。过去你的客户是品牌商，但当你决定转型成为供应链平台后，B2B的本质是为下游客户提供一站式供应链服务的运营商，服务的对象变成了下游客户。

这有什么区别？简单来说，你服务厂家的时候，业务员拜访门店是去推销，是帮助厂家完成产品在本地市场的推广；你转型成为供应链平台，业务去拜访小店，是帮助小店采购选品，角色其实已经变成了买手。

就拿BD（Business Development 业务拓展）来说，过去经销商或者厂家的SR或者DSR，核心工作是帮助厂家拿订单、推新品，甚至推的都是难卖的品。而转型B2B后，BD变成了买手，买手要琢磨的是，帮助小店提升生意额，提升经营效率，所以这两者之间是有本质的不同的。

如果一定要说做供应链平台什么能力最重要，我认为一定是组货能力。

不论是仓储物流、平台运营、前端的BD，以及团队和财务管理，最终都指向一个：你有没有能力，为下游客户提供一站式有效的、有利润的、高周转的货盘。

这里有一个反常识，并不是仓库里面的SKU越多越好，而是要看商品的用户点击活跃度，长尾会拖慢整个仓库的周转率、沉淀资金。

厉害的平台，很少的SKU就可以做到很高的商品周转，这就意味着，平台要深刻理解客户需求，帮助小店实现高效的运营。

社区店、沿街商圈店、BD商圈、特渠店（学校、医院），这些路边的门店看上去都是夫妻店，但不同的位置服务的客户不一样，所以对货盘的需求也有所不同。

刚开始的时候，也要有所选择的服务下游客户，不要一上来所有的夫妻小店都供货。这样你只能卖硬通货、畅销品，但这些品类想赚钱是很难的。

当锁定了下游客户是位于哪里、什么类型的门店，再为其提供定向的货盘组合，本质上是在帮助客户优化生意，只有客户赚到钱了，你才能赚到钱。

上面这段话是供应链平台做服务的底层逻辑，经销商一定要想清楚。

在与北京国英鉴商贸的老板高晶晶交流时，她说做B2B、采购、BD、运营、仓库、配送、财务，七大板块有一个怂人都不行，需要每个部门都有厉害的人。

这点我深表认同，做B2B对经销商的能力要求，较之前有很高的提升。这几个板块是联动的，就像4P联动一样，一个环节出现问题、有短板，整个平台运转起来都不会顺畅，业务也会因为短板而卡在这里。

订单是业务的起点，基于订单需求，组织采购商品，管理好仓库物流，做好履约，前端的BD，后端的运营和财务，一样都不能少。

基于自身的品类，明确客户，发挥自己的优势，分阶段、分步骤的转型。

但是注意，这个分阶段、分步骤，是指在尽可能降低亏损或者没有亏损的前提下，老板自己要全身心投入进去，且真的要彻底的理解B2B的底层逻辑，从观念上改变服务品牌商的思维，用平台商的思维去服务下游小店。

目前看做日化大卖场的经销商，在转型B2B时遇到的问题可能是最多的。

因为没有做过小店，没有发育出来深分的团队管理能力，没有休食和水饮的高效配送履约能力，门店客情、品类资源就更不用说了。这类的经销商，也是当下市场最难熬的，转型意愿最强的经销商。

但这类经销商如果真的决定要转，最好是找到可以加盟的对象，让他给你提供运营团队、货、以及系统，可能要花点钱，但胜在可以少走很多的弯路，上手会更快。不然自己踏坑的周期实在是太久了。

转型做B2B目前看最合适的，就是比较早从大卖场出来，开始做小店的休食经销商，或是综合商品的批发商。

特别是这两年，一些配合零售通和新通路做联合仓的批发商，借助大平台，发育出来了一些本地的商品类目的扩展，又理解了平台运营的游戏规则。

经销商转型升级，不一定是要转型成B2B，其实路径有很多种，从品牌经销商到品类经销商，是我们看到所有经销商发展的必然。

再进一步，就开始分化，一种是从品类经销商发展到品类运营商，做专、做广，借助全国性的平台和渠道，发挥自己的运营优势，进一步做专做强。

另一种是从品类经销商到B2B，在区域内扩展，向下游拓展零售门店，集团政企客户的供应链，横向做物流，营销服务等业务的多元化。

但是不管转型成什么类型，就像文章标题所描述的，你要基于你的使命愿景、资源禀赋、能力和认知，去围绕未来十年，该如何构建一个强大的护城河的角度思考自身的业务战略发展。不能仅仅是为了做大而去乱接产品，也不是为了赚钱就去搞B2B。

很多时候，业务逻辑没有想清楚，走的每一步，都是为你的认知不足去踏坑。