经销商到底服务品牌商，还是服务零售店？

前段时间，约见了好几位经销商朋友，交流当前的生意难点以及破局之路。聊着聊着，再结合过往与其他经销商老板交流的内容。笔者洞察到一件事：很多经销商老板的时间和精力都花在了“品牌商身上”，而非“门店客户身上”。

比如完成品牌指标、落实品牌活动、分销更多网点等等。当然，代理了某个品牌，关注上述的指标和动作也无可厚非。

但对于一个经销商老板而言，作为独立的商业经营单位，是不是代理哪个品牌销量大，我经营重心就在那个品牌上呢？

经销商的经营惯性：

聚焦大渠道，聚焦大品牌

笔者简单归纳了当前主流经销商的生意额结构（如下图）。

需要强调的是，这是主流经销商的大体生意结构，而非全部。

这是生意在渠道结构上的占比情况。单一看渠道，没办法说明问题，因为渠道对应的品类容量大，自然而然要做这个渠道。

但再从另外一个视角看，生意在品牌结构上的表现。

我粗略统计了一下当下主流经销商，TOP3品牌基本能占到50%以上。即使年销过亿的经销商生意，代理超二三十个品牌，TOP3品牌也能占到50%以上。

类似这样的生意基本上可以用一句话描述：聚焦大渠道，聚焦大品牌。

我不是说这样的生意有问题，大池子养大鱼，肯定没毛病。

但各位经销商老板可以深度思考一下：大渠道对应大品牌的生意。在日常的经营中，到底是你自己主导主动做的，还是某些核心品牌在背后推着你做的？

最后你会发现，其实很多时候并不是经销商想这么做生意，而是某些品牌要求这么做。

分销覆盖、货架位置、堆头陈列、档期活动、导购推广等等一系列具体动作。只有做了这些动作，才能拿到费用和返点。

经销商拿到了品牌独家代理的资源，商超看起来十几二十几个毛利，但算上对商超门店的投资特价，才发现销量很热闹，但根本不赚钱。

另外，3-5个点毛利，让批发商干活，赚的是垫资的钱、仓储的钱。

最终，商品价差毛利直接是负的，最后1-2个点的净利全靠季度、年度返利。

没准，一个稽查下来，再扣点，白忙活。

上游品牌是生意载体，下游门店是衣食客户

过去的十几年，因为人口经济红利、门店扩张红利、商品需求红利，品牌商带着我们一路增长。但今年我们再看，自然增长红利几乎都没有了。

这个时候，我们应该静下来心来反思：到底谁才是我们真正的客户？

上游品牌是衣食客户，下游门店是生意载体。

上游品牌是生意载体，下游门店是衣食客户。

这两句话，我想值得每位经销商去深度思考。

可能在你的认知里，下游门店才是公司的衣食客户，但具体到日常经营的动作行为呢？谁在主导和制定我们一线市场的动作呢？

记得此前去拜访徐州丰县金通食品贾总（在80万人口的县城做到一个多亿生意），他分享他做生意的理念是：“在金通食品的品牌代理中，绝不允许任何一个品牌超过我总盘子的25%。跟品牌打交道，没有话语权，不对等。”

讲到这里，笔者想强调一下，不是品牌不重要。

品牌很重要，是生意的载体，没有一线品牌的代理，就不可能有基础的生意，商超门店也不可能跟我们有持续的合作。但品牌代理不是我们日常经营行为的导向。

品牌代理是起点，是开始，而门店建设是过程，是持续性的工作。

品牌代理是1，但生意大小好坏，后面的0是来自于你每天日拱一卒对门店的服务深耕。

落到门店终端，我们进一步延伸进去，经销商需要更多的是货架位置资源（流量），但门店不可能12节货架只卖1-2个品牌。

因此，我们要抢夺的是这个品类的货架位置资源，结合门店需求，经销商应该要提供的是更多的商品组合、品牌组合、品类组合。

虽然门店不愿意让你一家独大，100%全品类供应，但能不能做到多品类供应？再不行能不能做到单一品类供应？单一品类供应不能做到100%，那能不能做到单一品类里的50%供应？

基于拿下的货架位置资源，再去组合品牌、组合SKU。充分结合商品畅销度、品类价格带、毛利高低、未来培养价值、品牌投入去设计货架的排面数量、排面位置、特价促销等等。

经销商每日经营思考的逻辑点是：渠道→门店→货架→排面→品牌。

品牌&SKU是变现的结果载体，而非经营思考、经营动作的过程。

这是笔者想跟各位经销商老板分享的。

很多经销商做了10-20年生意因为代理了某个或某些一线品牌，才把生意做起来。也正是因为这些品牌的影响和主导，让经销商失去了对门店、对品类、对货架的思考。

给经销商老板们两条建议：

第一，时间花在研究门店、品类上，而非一个或几个品牌上。

第二，品牌很重要但绝非生意的根本，对于门店的深耕才是。

过去我们一直强调经销商的核心竞争力，不是你有什么品牌资源代理，不是你能扛下品牌给你设置的任务。

品牌代理很重要，但这只是你实现生意目标的载体。

今天你做A品牌完成销售，A品牌不让你做了，做B品牌依旧能完成任务，这背后的原因是你掌控了下游的渠道网点。

基于门店的分销和动销能力才是经销商真正的核心竞争力。达成厂家任务只是最后的厂商共赢的结果，而非过程中的核心能力和动作。

写在最后

经销商历经十几年的发展，因为人口经济红利、门店扩张红利、商品需求红利，一路增长。有人、有车、有产品就能赚钱。

但现在随着零售业态的多元化、分散化，越来越多，越来越卷，这使得经销商在本地的传递价值正不断被稀释，甚至被替代。

低价冲击、厂商直控、生意分流，已经越来越普遍。随着零售渠道的分化、需求存量的竞争，经销商这门生意已经进入微利时代。在日常经营中稍不注意，就不赚钱。

生意到底还能不能做，到底该往哪里做？

很多经销商老板的反馈：迷茫！

我们认为，结合当前的环境背景下，2024年以及往后的很多一段时间，经销商的工作重点：活下来，干掉同行；走出去，打开生存半径。

当面对生意的困惑时，向内求，往往不太可能找到答案，反而会陷入更多的内卷中；向外求，看外部更多优秀大商的思考和实践，也许会给你带来不一样的启发和思考。